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一定是由繁到简 未来的企业管理

  巴斯夫也许仅是个个例。但伴随产业的日趋复杂和多变,企业在管理方式上也会不断地调整。笔者认为,今后企业管理的方向一定是越来越向着“简”的方向发展。繁琐的人为设计体系,第一不适应当今“人性觉醒”背景下的企业管理实践;第二,无法适应变化着的世界、无法预测和包罗各种新出现的管理行为。过多人为设计的机构,搞不好就是低效的……
  其实,联想没有复杂繁琐的绩效考核是完全可以理解的,而且,也许是她兼并IBM个人电脑业务后、从IBM汲取的经验。期间的缘由在于,从上世纪九十年代后期,很多的跨国企业已经摒弃了繁复的绩效考核体系,而转入更加人性化、更高效的综合能力评估系统了。
  以全球最大的化工企业德国巴斯夫BASF集团为例,她全球10万员工,年底统一使用一页A4的“综合评估表”做全员的业绩评估,上至集团董事长、下至普通销售员,每个人都会得到A、B、C、D四个字母中的一个,作为年终的评估结果。
  A表示远超过公司的预期;B表示超过预期;C表示满足公司的要求;D则表示没有达到公司的要求。得到A或B也并非是好事儿,说明你现在的岗位已经不适合你了,很可能你要被专职或提升(如果幸运的话)。如果你得到D,意味着你的机会不多了,立马要以观后效……所以,C是最理想的评估结果,说明你非常胜任现在的岗位。有时也会给你C+、或B-。
  其实上述的几级评估,我们国内的很多企业也都在使用;但关键的是做到全员自上而下、客观职业地为每一位员工作出评估,就不是每个企业能够做到的。更多的是碍于面子,敷衍了事。一时间,评估表里“超好、超好”的评价满天飞,成了一张废纸……
  那么关乎公司发展业绩的绩效管理就没有了?其实,巴斯夫从来不使用诸如KPI等人为设计出来的绩效管理工具,而是通过一年至多2次的业务会议(或公司年会)将业绩指标悄然消化分解到基层销售团队和个人层面去了……高层经理们做的,就是定期关注业绩数据变化、及时的指导与评估;再就是年底的总结了。一切都是井然有序,销售团队就像机器人一样按照既定的程序践行各自的承诺与职责……
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